原文：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0006736.html
作者：Michael Schrage
流程最佳化能改造使用者体验。如果重新思考流程最佳化，改为把流程当作平台，就能改造你的商业模式。
举例来说，曾有某个应用程式外包团队向公司提出一个很聪明的建议，打算微调使用者体验，希望将公司为客户管理的全球订单履行流程最佳化。
这个构想很简单：不应让买家走完整个线上订购程序之后，才发现没有库存或必须延后交货，何不在一开始就告知产品是否有存货？只要稍微运用存货资料，就能改善客户的期望和流程的效率。这种成本低廉、以顾客为中心、由资料驱动的创新，想必能让客户大为激赏。
然而，如果愈严谨设计「使用案例」（use case，编按：指顾客使用这个流程的各种情况），提升期望及效率的做法也就愈複杂。如果买家找不到他们明确想要的产品，是否就会放弃不买？他们会改投对手阵营吗？产品搭售或促销方案，是否真能有效影响需求和生产流程？
原本看来再简单不过的事，都会流于不确定。分析结果都显示，若提供顾客清楚、及时、正确的资料，对履行订单的关键绩效指标（KPI）造成正面和负面影响的可能性差不多。
这种看来与直觉不符的研究发现，让小组感到有些恼火。定义如此清楚的流程，怎麽会妨碍最佳化？更好的资讯，不是本来就会创造更好的结果吗？某次「促进设计」会议开始之后还不到二十分钟，小组就有了突破：他们发现自己根本就选错问题来处理。
真正的挑战及机会，并不在于将订单履行流程最佳化，而是要打造出更好的全球订单履行平台。换句话说，不论在外观、感受或交付产品上，全球订单履行都应该更像是亚马逊，而非企业应用程式领导商SAP。想让顾客明显更快乐，更重要的是创新，而不是最佳化。
这个体悟让小组如醍醐灌顶，立刻抓到重点，知道平台架构需要的数位及商业设计敏感度，不同于流程架构的需求。他们在回应需求建议书（RFP）方面的外包专业能力，反而让他们无法深入了解，用创意方式履行订单能为顾客和客户带来什麽好处。他们在最佳化方面的长处，反而成了创新的弱点。
把流程「平台化」（platformizing）会是成功的关键。也就是说，应用程式外包小组应重新检视、思考及规划，看看如何最能够将重要的内部流程，转化成可行的商业平台。要求人们把流程视为平台，就会彻底改变人们如何辩论和讨论创新、最佳化、使用者体验这三者之间的权衡取捨。
并不是所有的商业流程都能够或应该改头换面，成为平台。但是，如果用传统分析法来改善或优化流程的报酬率持续下滑，就可能表示已经到了「平台化」的时机。
然而，多数地位稳固的企业在平台策略上都较重视产品，胜过流程。正如朱峰和纳桑．弗尔（Nathan Furr）为《哈佛商业评论》所写文章〈从产品到平台全攻略〉（Products to Platforms: Making the Leap，刊于全球繁体中文版2016年4月号）中指出的：
「在产品商业模式中，企业依据顾客的具体需求来开发差异化产品，以创造价值，并对这些产品收取费用，来获得价值。在平台商业模式中，企业主要藉由连结使用者与第三方，来创造价值，并向使用这个平台的人收费，来获得价值。平台模式带来焦点的转移，从满足具体的顾客需求，变成鼓励大众市场採用，以便让互动次数最大化；或是竞争优势来源的改变，从与产品相关的来源（如产品差异化）取得竞争优势，转变为网路相关的来源，例如连结许多使用者与第三方的网路效应（network effect）。」
区分产品竞争优势及流程竞争优势，在过去确实是有道理的，但「平台化」让这种区别失去意义。商业流程不断数位化、虚拟化、「网路化」（network-ification），因此商业流程特别适合转变成平台。
举例来说，传统营运单位在研究流程最佳化时，很少会运用A/B测试，也很少纳入顾客推荐引擎（recommendation engine）。相对地，像是Google、亚马逊、苹果的App Store或网飞（Netflix）之类的世界级数位平台，几乎可说是狂热地奉行反覆实验和「集体智慧」。
订单履行流程成为平台之后，带来极多机会可区隔不同的顾客群、对各种产品组合做A/B测试，以及瞄准目标作出推荐。缺货或交件延迟的问题是否依然重要？当然重要，但现在顾客可以看到其他诱因（例如折扣、促销、特价方案等等），作为补偿或是购买的诱因。以库存管理为核心的流程最佳化，不再被视为最优先事项，而是让著眼于培养忠诚度、测试及辅助服务的各种使用者体验逐渐变化发展。让创新更快出现、更容易执行的，是平台，而非流程。
因此，现在这个应用程式外包小组就能不再自限于顾客满意度，而开始设法影响这个由流程转变而成的平台上的开发者。有了顾客需求及推荐的相关资料，就能够创造出预测性分析的见解，供应商可根据这些资料来管理及时生产（just-in-time）存货。这样一来，供应链就更能预测未来，成效也更高。
履行订单的定义也改变了，原本是指产品的接单、包装、出货流程，现在转变成平台，做为中介，协助顾客及供应商为彼此创造价值，并从对方那裡获取价值。在这种情形下，不必再去探究最佳化在何处结束，或创新从何处开始。
对大多数企业来说，目前策略上的当务之急，就是判断哪些流程应当或必须转变为平台，是聘雇、训练、筹资、行销、创新，或是软体开发？研发团队何时应该要运用像X大奖那样的方案（X-Prize，编按：美国一家非营利组织，提供以X为名的各种奖项以鼓励创新），何时应运用群众外包进行创新？哪一种适用于各种装置数位训练平台，能够为人力资本投资带来最高的报酬率？
在研发变得愈来愈不是流程、而是平台之后，创新的经济学也随之改变。同样地，企业如果把行销当成平台而非流程来管理，辨识、区隔及服务顾客的做法，会与未把行销当成平台的企业大不相同。只要看看亚马逊、Uber或阿里巴巴就能证明这一点。
应用程式设计介面（Application Programming Interface, API）和软体开发套件（Software Development Kit, SDK）正是数位平台创新及改进的祕诀。举例来说，网飞上线后不久就开放了API，让使用者得以透过API连结到《纽约时报》的电影评论，或是找到一些利基型的内容。有了这些API，你最重要的使用者就能够依照自身的需求，将你的平台加以客製化及个人化。API和SDK让使用者得以拥有权力来为自己创造价值。
流程的创新、改善及效率，并不会不再存在，也不会从此就变得不再重要。但新的策略现实在于：愈来愈会是由平台创新来定义及推动流程的能力，而不是由流程创新来推动平台的能力。对顾客、客户、通路或是供应商来说情况都一样，愈来愈会影响使用者体验的将会是平台，而非流程。能够让各种流程之间互相运作，并有效互动的，也是平台，而非流程。
对于旧型产业和企业来说，如果想让关键流程更健全、复原力更强、更能抗拒破坏，最好的办法就是把它平台化。流程创新的未来就是平台化；而平台的未来，则要仰赖能让平台使用者更具价值的流程。（林俊宏译）
